そして、「つながり」、アメリカでも日本でも同じで、世界の人々は何らかの形でつながっている。
つまり、ネットワークだ。 クチコミは、こうした人と人とのネットワークから生まれ広がっていく共感をクチコミで走らせる、そうした展開ができる商品政策をとらないと需要も発生しないし、営業成果も上がっていかないのである。
Ｋの新たな営業活動ＫビールがＡビール㈱に抜かれた理由はいくつかあるが、ひとつには社員意識の問題が挙げられる。 2002年8月17日号の『週刊Ｇ』には、「Ｋには横柄な奴が多いという外部からの指摘をよく受けました。
社員にある種の殿様意識がありました。 もっとお客さまに目を向けろ。
人間として素直になれ。 技術担当も、営業担当の社員もお客さまに向かって、一生懸命話をしなさいと言っている」（Ａ・Ｋ社長談）という記事が掲載されている。
ここで指摘されているようなことは、社員のみならず会社の幹部の問題でもあったのだろう。 私がＫビールから営業指導の依頼を受けたとき、「革新を行うためには、上も下も変わらなければならない、自分も営業活動の最前線に立つので、幹部の方も変わってほしい」という要望を出し、了解を得てから着手した。

私のレポートを会社幹部の人たちが重視しているのは、そうした背景があるからだろう「Ｋを売りこまないでＫを売る」をキャッチフレーズにして、オピニオンリーダーづくりを行うのがＫビールの新しい営業スタイルである。 同時にそれは、「製造小売業化」を進めるうえでの貴重な戦術でもある。
これまでのＫビール営業の大きな問題点は、酒販店と料飲店にしか営業をしていなかったことだ。 しかも「地べた営業」オンリー、料飲店に行っては「お願いします」、酒販店に行っては「お願いします。
あと何缶買ってください」という方法しか行っていなかった。 現在のＫビールの営業活動は、量販営業、業務用営業、エリア営業という体制で展開されている。
このエリア営業をお客さま志向に変えることによって、結果的にＫビール全体の営業スタイルを変えようというのが狙いだ。 そこで私が提案・推進したことは、Ｋビール営業の基本的なあり方を変えることだった。
Ｋが取り組む”価値“の伝達づくり五反田の事例五反田には、Ｍプラスチック㈱とＤオートリース㈱がある。 五反田はもともとＫビールのシェアが高いところではなく、人脈もＤオートリースだけだったが、徐々に増えて今では大きな広がりのある人脈が完成している。

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